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「キャプティブのコンセプトが考案され初めて誕生したとき、ここまで進化して、企業のリスクマネジメントに果たす役割がここまで大きくなる」と多くの保険関係者のなかで誰が予想したであろうか。

世の中には同様の存在が多い。ビジネスの世界では「先手必勝の戦略」が功を奏することが多い、まして、国と国との戦いである「戦争」においては、それが国の命運さえ決めることになる。

1．魚焼きの網

イギリスの最新戦艦キングジョージ五世が昭和15年にニューヨークを訪問したとき、その写真が新聞雑誌に掲載されたが、司令塔の上部には魚を焼く網のようなものがついていた。日本海軍の駐在武官があれは何かと聞くと、別に秘密でも何でもなく、あれはレーダーだと多くの人が教えてくれたので、それを本国にレポートしたがなぜか無視されたという話がある。

その後、昭和16年にシンガポールを攻略してみると、野戦防空用の自動車に乗せた車載レーダーがすでにあった。それをさっそく国産化しようと多くの企業に依頼したが、デッドコピーもなかなかつくれなかった。しかもようやくレーダーができても所要の性能にならなかった。

その頃イギリスでは、使用電波の波長がすでにメートル波からセンチ波へと進歩していて、測定精度が向上し、更にドイツの潜水艦が使う逆探知機が無効になるというくらいだったが、日本ではメートル波もいまだに何十メートルという段階だった。

それは、理論的にはわかっていても真空管の製造が追いつかなかったためで、トックリのような形の電球式真空管で苦心惨憺していた。その頃、アメリカは金属真空管の製造へどんどん進んでいた。

戦後、アメリカ軍が使用する親指ぐらいのメタル・チューブが進駐軍から市場に流出して、秋葉原で買えたので、自分でラジオをつくったことがあった。そのときは本当にため息がでた。これさえあれば、特攻隊も撃墜されず、逆にＢ29をバタバタ落とせたのにと思うと感無量だった。

何百機、何千機の戦力も必死の敢闘精神も親指ぐらいの真空管にかなわないとは、じつに不思議なことだと思ったが、当時同じ思いの人がたくさんいて、その人たちが全力を傾注してその後の日本の電子工業を起こし、いまはアメリカに勝つところまできたかと思うと、これまた感無量である。

（出典：「失敗の教訓　もうひとつの『ゼロ戦』論」日下公人著：ワック出版部）（青色は筆者が付した）

このレーダーの性能が勝敗の行方を決めたのがミッドウェー海戦であり、またこの海戦は「互いの艦艇を視界に入れずに戦った、史上初の海戦、レーダーの戦いであった」と言われ、そして太平洋戦争の雌雄を決し日本の命運を決定づける戦いとなったのである。

２．日本人研究者の発明により飛躍的に進化

レーダーの主要部品は２つ、「発振器」と「アンテナ」である。米国、英国をはじめとした諸外国のレーダー開発には、主要部分に日本人の発明が利用されていた、「八木・宇田アンテナ」と「分割陽極型マグネトロン」である。したがって、「レーダーは、日本人が発明、制作した」と言っても過言ではなかったのである。

八木・宇田アンテナは、八木秀次と宇田新太郎という日本人研究者の研究成果であり、魚の骨のような簡単な構造で、優れた性能（鋭い指向性と高い利得）が得られたことが利点であった。今でもテレビの受信アンテナとして広く使われているアンテナである。このアンテナは、日本では誰にも注目されなかったものの、1926年に英語で論文を発表したところ、米国で大いに賞賛された発明品である。

一方、発振器「分割陽極型マグネトロン」もまた、日本人研究者である岡部金治郎が、1927年に発表したものであった。それまで米国で開発されていた単陽極マグネトロンでは不可能だった、高い周波数（マイクロ波）の発振を可能としたうえ、かつ高効率であり、レーダーの実用化に向けて、性能を飛躍的に高める研究成果であった。

1920年代に、日本人研究者によりこれらの画期的な新技術が生み出されていたにもかかわらず、日本陸海軍はその研究の成果をレーダー開発につなげることはできなかった。海軍では、「これからの海戦にレーダーが必要かどうか」という議論が盛んになされた一方で、事業化に進むための具体的な検討はずっと低調であった。「ノーベル賞の後追いで文化勲章の授与」等が典型的な例であるが、日本で認められずに海外で認められて日本に逆輸入されることが多いが、昔からそうであったのである。

しかし、一方、米国と英国をはじめとする諸外国では、これらの研究成果を早期に事業化し、通信機器やレーダーの開発に応用したのであった。旧日本軍は、「情報を活かすことを考える部門、人が欠落していて、『精神論』ばかりが一人歩きする組織であった証拠」であろう。

これは旧日本軍だけであろうか。現代の企業の組織で、この「レーダーのような発明や新たな革新的な取り組みを活かす組織」は存在するのであろうか。

リスクを評価、リスクへの対応を決め企業の戦略に大きな効用を本来与える組織がリスクマネジメント部門であるが、果たして企業のなかで「企業戦略への貢献」を強く期待される組織としての位置づけになっているのであろうか。

日本企業に昔の輝きがなくなってきていると言われている理由の一端はこのあたりではないだろうか。「新しいモノ」をやろうとすると、まず「それは無理だ、過去に例がない」等、新しい取り組みをするにも関わらず、過去の「経験論」を持ち出す、江戸時代のような会話がいまだにまかり通っている企業も多いのではないだろうか。

３.第四次産業革命

原材料、市場としての植民地の存在、清教徒革命や名誉革命による経済的な環境の変化、資本家の存在、また資金調達の容易な環境等を要因として、イギリスに産業革命が起きたのは1760年代であった。

ヨーロッパでは、産業革命に先立ち「プロト工業化」と呼ばれた技術革新が随所で既に起こっていた。紡績業等において、蒸気機関による大型機械を利用した工場制工業生産が普及したこの時代を第一次産業革命、電気、石油による重化学工業の展開が見られた時代を第二次産業革命、原子力エネルギーの利用が起こった時を第三次産業革命と呼んでいる。そして、原油価格の上昇によって「次世代技術の開発」が「プロト工業化」同様、随所に誘発されている。

1940年代、中東で大油田が発見され、高嶺の花だった原油価格が急落、生活のあらゆる場所に、燃料として原材料として使われるようになった。そんな液体エネルギーが、今度はその価格の急騰によって別のモノに急速に代替される「第四次産業革命」とも呼ぶべき現象が起きているのではないだろうか。原油は燃料、原材料ではなく、投機対象として、穀物は食用ではなくエネルギー源として、本来の目的、使命以外にも使用されるようになった。様々なマネーの問題によって、ヘッジファンドを中心とした巨額なマネーが投資先の変更を余儀なくされた。マネーは金融市場から商品市場へ向かい、原油価格、穀物価格の高騰を招いている。

米国で、かつてエネルギー市場での投機的な取引への監視強化を柱とする「原油高対策」が発表されたことがある。米国の規制を受けない国外取引所での先物取引の監視を強めるとともに、関係国や国際機関とも協議して統一した行動をとる方針も盛り込み、「米国がとってきたエネルギー政策は、石油会社と投機家に（規制の）抜け穴を与えてしまっている」というものであった。しかし、規制を加え、その流れを堰き止めてもマネーはそれを乗り越え、また新たな目的地を見つけて向かっていく、それが資本主義の血液としてのマネーの宿命だからである。

４.産業構造の変化

その流れは、新たな産業の勃興と企業にビジネスモデルの大きな変更を求めている。「クルマはガソリンで走るもの」という定説が、ここ10年自動車産業における電気自動車、自動運転等の技術革新によって大きく変更されつつある。ハイブリッドでさえ、既に「過去のもの」となりつつある、ヨーロッパでは水素を動力源とするクルマが実用化され公共交通機関を中心に使われている。日本でも同様の動きが促進されている。

事態が進めば、クルマにエネルギーを供給する企業は、石油業界から電力業界やガス業界にその主役が移る可能性もある。いつのまにか、コンピューターの巨人と呼ばれた米国の大手メーカーが戦略を大胆に転換してパソコン市場から撤退した、更にハードウエアからソフトウエアにその事業の軸足を移しつつある。企業の生存を掛けたイノベーション（革新策）である。

小麦価格の高騰は、コメへの見直しを促し、長らく政府の重要農業政策と言われてきた減反政策に一石を投じる結果ともなっている。マネーがその対象を捉えて動く、対象となったモノ価格の上昇が一定レベルを超えると誘発的に起きる現象が様々な分野に次々に起こっている。そしてそれらを神経のように結ぶ高速サイバー通信網。これこそ「第四次産業革命」と呼べる事象ではないだろうか。

戦後、原油価格が低下したが、外貨不足であった日本は外国から無制限に石油を買うことができないため、政府の保護のもと発展してきた石炭産業は国産石炭優先の政策はその後も続くと考えていた。採掘技術や運送方法などの改善には努力したが、業種業態の変化までも見据えた企業戦略の転換をすることはなかった、環境に過剰に適応して「それしかない」と新たな取り組みもしなかったからである。

「産業革命」と呼べる程大きな環境変化に曝されたいま、企業はどう対応するのか。欧米の企業のように業態の変化にまで踏み込んで経営戦略の変更をおこない企業改革を断行するのか。それとも、「親指ぐらいの真空管」など必要ないと辿った同じ途をそのまま歩み続けるだけなのか、経営の質が問われているのが現代である。その産業の構造変化に対応する企業戦略の中核の存在が、適格なキャプティブ、ソリューション・キャプティブ®の設立までを視野にしたグローバル・リンクが主唱するリスクマネジメントである。

今回のまとめ

「リスクマネジメントをおこなっている、取り組んでいる」という企業は多いと考えるが、問題はそのクオリティであろう。「何十メートルというメートル波のレーダーなのか、それともセンチ波のレーダーなのか」である。

「石炭ではなく原油の時代である。更にその先の産業構造はとその変化までを見つめることができる」という確かな目を持つ本物プロフェッショナル集団と一緒に、キャプティブの設立までを視野にした本格的なリスクマネジメントをおこなうのか、それとも「リスクマネジメント＝保険」と考える視野で「リスクマネジメントらしきもの」をおこなうこと、このいずれを選択するかで、企業収益に果たす効用は大きく変わってくる、それはグローバル・リンクのお客様の感想を伺う度に思うことである。

執筆・翻訳者：羽谷 信一郎

English Translation

Risk Management 17-Radar (”gridiron”)

Who among many insurance professionals would have predicted that when the concept of captives was first conceived and born, they would have evolved so far and played such a large role in enterprise risk management?

There are many similar entities in the world. In the world of business, “first-mover strategy” often works, and in the war between countries, it can even decide the fate of a country.

1. A net for roasting fish (gridiron)

When Britain’s newest battleship, the King George V, visited New York City in 1940, a picture of it was published in a newspaper and a magazine, and on top of the command post was some sort of fish roasting net. When an officer stationed with the Japanese Navy asked what it was, many people told him that it was not a secret and that it was nothing but radar.

Later, when they attacked Singapore in 1941, they found that they had already installed on-board radar in cars for field and air defense. They asked a number of companies to produce it domestically, but they were unable to produce a dead copy. Moreover, even if they finally produced a radar, it did not have the required performance.

At the time, the British had already advanced from metric to centimeter wavelengths and improved the accuracy of their radio signals, so much so that they were able to disable the tracers used by German submarines, but in Japan, metric waves were still only a few tens of meters long.

That’s because even though they knew the theory, but the level of manufacturing of vacuum tubes could not keep up with the demand of manufacturing quality. And they were struggling with a light bulb vacuum tube that looked like a Tokkuri (a sake decanter). At that time, the United States was moving rapidly toward the manufacture of metal vacuum tubes.

After the war, the thumbnail-sized metal tubes used by the U.S. military were leaked from the Occupation Forces and were readily available in Akihabara (electronics quarter in Tokyo), so I made my own radio. I sighed at the time. I was filled with emotion, thinking that if we had had these, the suicide squadron would not have been shot down, and conversely, the B-29s would have been dropped in a heap.

It was strange to think that hundreds or thousands of planes and the spirit of valor were no match for a thumbnail-sized vacuum tube, but to think that there were so many people who felt the same way, and that these people gave their all to build the Japanese electronics industry, and that we have now come close to beating the United States is also very moving.

(Source: “Lessons from Failure, Another theory of “Zero Fighter” by Kimindo Kusaka, published by Wack Publications)

The performance of this radar determined the outcome of the Battle of Midway, which is said to have been the first naval battle in history to be fought out of sight of each other’s ships, and the first radar battle that determined the fate of Japan and the fate of the Pacific War.

2．Dramatic advances thanks to the inventions of Japanese researchers

There are two main parts of radar: the oscillator and the antenna. The main parts of radar development in the United States, Great Britain and other countries were based on Japanese inventions: the Yagi-Uda antenna and the split-anode magnetron. Therefore, it is no exaggeration to say that radar was invented and produced by the Japanese.

The Yagi-Uda antenna was the result of the work of two Japanese researchers, Shuji Yagi and Shintaro Uda, and had the advantage of providing excellent performance (sharp directivity and high gain) with a structure as simple as a fishbone. This antenna is still widely used as a television receiving antenna. Although this antenna did not attract anyone’s attention in Japan, it was a highly praised invention in the United States when it was published in English in 1926.

On the other hand, the oscillator “split-anode magnetron” was also announced by a Japanese researcher, Kinjiro Okabe, in 1927. This was the result of research that had made possible the oscillation of high frequency (microwave) waves, which had been impossible with the single-anode magnetrons that had been developed in the United States up to that time, and which was highly efficient, and which greatly improved the performance of radar in practical applications.

Despite the fact that these revolutionary new technologies had been created by Japanese researchers in the 1920s, the Japanese Army and Navy were unable to translate the results of their research into radar development. While there was much debate in the Navy about whether radar was necessary for future naval warfare, concrete consideration of how to proceed to commercialization was much more tepid. A typical example of this is the “awarding of cultural medals as a follow-up to the Nobel Prize,” It is often not recognized in Japan, but is recognized abroad and reimported into Japan, but this has always been the case for many years.

On the other hand, the U.S., the U.K., and other countries commercialized the results of this research at an early stage and applied them to the development of communications equipment and radar. There is an evidence of the former Japanese military was an organization that lacked departments and people who could think about how to make the most of information, and that it was an organization where only ‘mentalism’ walked alone.

Is the former Japanese military alone in this respect? Is there any modern business organization that can take advantage of this radar-like invention and new innovative approach? Risk management departments are the ones that evaluate risks, decide how to respond to them, and give significant benefits to corporate strategies. Does it really position itself as an organization that is strongly expected to contribute to corporate strategy? This may be one of the reasons why Japanese companies are said to be losing their old brilliance. Whenever we try to do a “new thing,” the first thing that happens is that the company says, “That’s impossible, it’s never been done before.” I wonder if many companies may still have conversations like those of the Edo period, bringing up the “empiricism” of the past, despite new initiatives.

3. The Fourth Industrial Revolution

Raw materials, the existence of the colonies as a market, the changing economic climate due to the Puritan and Honourable Revolutions, the presence of capitalists, and an environment of easy access to finance led to the Industrial Revolution in Britain in the 1760s.

In Europe, the “proto-industrialization” that preceded the Industrial Revolution had already taken place in many places. The period when factory-based industrial production using large machines with steam engines became widespread in the spinning industry is called the First Industrial Revolution. The period that saw the development of heavy and chemical industries with electricity and oil is called the Second Industrial Revolution, and the period that saw the use of nuclear energy is called the Third Industrial Revolution. And the rise in oil prices has triggered the “development of next-generation technologies” everywhere, as well as “proto-industrialization”.

The discovery of large oil fields in the Middle East in the 1940s caused the price of crude oil to plummet, and it came to be used as a raw material for fuel in every part of our lives. Isn’t this a phenomenon that could be called the “Fourth Industrial Revolution”, in which such liquid energy is now being rapidly replaced by something else due to a sharp rise in its price? Crude oil is now used not as a fuel or raw material, but as an object of speculation, and grains are now used not for food but as a source of energy, not for their original purpose or mission. Various money issues have forced huge sums of money, mainly from hedge funds, to change their investments. Money has gone from the financial markets to the commodity markets, causing oil and grain prices to rise.

In the past, the United States once announced an “anti-high oil price policy” that focused on strengthening oversight of speculative trading in the energy market. It included a policy of increasing oversight of futures trading on foreign exchanges that are not regulated by the United States, as well as a policy of taking unified action in consultation with relevant countries and international organizations, and stated that “the energy policies of the United States have provided loopholes for oil companies and speculators [in regulation]”. However, even if regulations are imposed and the flow of money is dammed up, money will still overcome them and find new destinations, because that is the fate of money as the blood of capitalism.

4. Changes in Industrial Structure

This trend is calling for the emergence of a new industry and a major change in business models for companies. In the last ten years, technological innovations in the automotive industry, such as electric vehicles and automated driving, have significantly changed the conventional wisdom that cars must run on gasoline. Even hybrids are already becoming a thing of the past, and hydrogen-powered cars are now in use in Europe, mainly for public transportation. A similar trend is being promoted in Japan as well.

If this trend continues, it is possible that the companies that supply energy for cars will shift from the oil industry to the electric power and gas industries. Before we know it, a major U.S. manufacturer, once known as a computer giant, has drastically changed its strategy and is pulling out of the PC market, shifting its focus from hardware to software. This is an innovation for the survival of a company.

Soaring wheat prices have prompted a reassessment of the rice industry and a blow to the government’s policy of reducing rice cultivation, which has long been considered a key agricultural policy. There are a series of phenomena that occur in various fields, triggered by a rise in the price of a targeted commodity that exceeds a certain level, as money moves in on its target. And then there is the high-speed cyber communication network that connects them like a nervous system. This is what we can call the “Fourth Industrial Revolution”.

After the war, the price of crude oil dropped, but Japan, with its lack of foreign currency, was unable to buy unlimited amounts of oil from foreign countries, so the coal industry, which had developed under the protection of the government, assumed that the policy of prioritizing domestic coal would continue. Although the industry worked hard to improve mining technology and transportation methods, it did not change its corporate strategy in view of changes in the type of business it was in, nor did it make any new efforts to over-adapt to the environment, believing that it was the only way.

How should companies respond to this time of great environmental change, which could be called an “industrial revolution”? Will they change their management strategies and carry out a decisive change in their business operations, like Western companies? Or do they simply continue on the same path that they took when they thought there was no need for a “thumbnail-sized vacuum tube”? At the core of corporate strategies to respond to the structural changes in the industry is risk management, which Global Link advocates, with a view to establishing qualified captives, “solution captives®”.

Summary of this issue

There are many companies that claim to “have risk management systems in place,” but the quality of these systems is a question. The question is, “Are we on metric wave radar at tens of meters or centimeter wave radar?”

This is the age of crude oil, not coal. “Do you want to conduct full-scale risk management with an eye on the establishment of a captive with a team of genuine professionals “who are able to see the industrial structure and its changes in the future, or, do you conduct “risk management-like activities” from the perspective that “risk management = insurance”? Depending on which of these options you choose, the effect on your company’s bottom line will vary greatly, and that’s what I think of every time I ask for feedback from Global Link’s customers.

Author/translator: Shinichiro Hatani