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「咸臨丸」が遣米使節団とともに浦賀を離れたのは1860年、万延元年であった。この年を舞台にした大江健三郎の代表作ともいうべき小説に「万延元年のフットボール」がある。安保運動に挫折した青年達を集めフットボールチームを創り奇妙な政治運動を興す。やがて、万延元年にその村で起きた一揆をなぞるような暴動が起きるが、その出来事を登場人物の人生と絡めて綴った秀逸な作品である。

１．　フットボール（サッカー）の起源は

東ヨーロッパでは初の開催となるFIFA（国際サッカー連盟）ワールドカップが、2018年6月14日からロシアで開催され日本中を大いに熱狂させたことはまだ記憶に新しい。サッカーの起源には諸説あるが、中世の英国イングランドで、１つのボールを互いの村の決められた地点まで移動していく宗教行事として行われていた遊戯が起源だとする説が有力である。「ルール」はなく、足だけを使うといった制限もなかった。農村地帯の広い空間を使うから参加人数も決まっていない。ただ、どの地域でも共通しているのは「１点先取した方が勝ち」ということであった。

興奮した選手、サポーター達によって大きな混乱が度々起き、その都度「フットボール禁止令」が布告されたが人気は衰えず、良家の子弟のための全寮制学校、パブリックスクールを中心に広まり、やがてフットボール（FA：Football　Association）協会が設立され、1872年に最初のサッカー大会、FAカップが開催。1930年のFIFAワールドカップ第1回大会へと発展していくのである。

2．　スポーツに根ざす「戦略」

サッカーの試合を見ていると選手の交代がよく見られる。選手を交代させることを更に進めて、試合の局面を二つに分けて、「攻守替えて戦うスポーツ」が欧米には多い。羊飼いが仕事の疲れを癒すために始めたと言われているクリケット。英国で、集会所に集まり町の行政について皆が話し合う「タウン・ミーティング」が開かれたときにおこなわれた「タウン・ボール」という球技に起源を持つ野球。ラグビーのルールを取り入れ、米国独自のフットボールとして創り上げたアメリカン・フットボール。すべてに通じた特徴は「攻守交替」という考え方である。

幕末、欧米文化に触れるまで「スポーツ」という概念は、日本には存在しなかった。村落の争いの解決手段として生まれた相撲はスポーツというより「神事」である。他の格闘技もいずれも「個人競技」であり、欧米のような集団的なスポーツは存在しなかった。従って攻守交替の考え方も生まれなかった。

3．　司令官の交替制

この「交替の考え方」を米海軍は、太平洋戦争においても「戦略」として採用した。ニミッツ太平洋艦隊司令長官は、空母部隊司令官を二人の提督に担わせた。一定期間で、前線と後方に交替、これに応じて艦隊名も変更した。

米海軍の作戦部長であったキング元帥は、中枢部門要員である作戦部員を前線の要員と１年前後で次々と交替させた。優秀な部員の選抜を可能にするとともに、たえず前線の緊張感が導入され、合理的な作戦策定が可能となったといわれている。インパール作戦のように特定の個人の考えが強く影響した、属人的な作戦策定が多かった日本軍とは、大きな違いであった。

「人間は疲れる、だから休ませなければならない」という、ごく当り前のことも日本軍の戦略の前提には入っていなかった。航空戦最大の激戦地は、太平洋のソロモン諸島であった。日本軍のパイロットは、毎日出撃する。米軍は、6週間の出撃後、1週間の完全休暇。休暇明けに訓練を２週間受け、これを３回繰り返す。つまり、前線に18週間いると帰国できる。この差が戦局に大きな影響を及ぼすのは自明であったはずなのに、無視され続けた。

4．　コンティンジェンシー・プランの策定を

日本軍は「日露戦争の成功体験」を忘れることができなかった。何度失敗しても同じ行動をとり同じ過ちを繰り返した。

しかし、連合国側は違った。真珠湾で、またマレー沖海戦で最新鋭の戦艦を航空機によって失うと彼らはすばやく「航空主兵への転換」を図った。日本軍が論理的な思考を欠いていたのに比べ、連合国側は論理的実証主義を貫いた。結果、日本軍は既存の戦略の枠組みのなかでは力を発揮するが、その前提が崩れるとまったく異なる戦略を策定できなかったのである。

この不測の事態に備えた戦略代替案のことを「コンティンジェンシー・プラン」と呼ぶ。予め、発生する可能性のあるリスクを洗い出し、それらのリスクが顕在化した際には、どのように対応するかを検討、策定しておくものである。

しかし、日本軍では、「作戦の不成功を考えるのは作戦の成功について疑念を持つことであり、必勝の信念と矛盾し士気に影響する」と作成されることはなかった。更に、情報収集の貧困さや心情に基づく敵戦力の過小評価と相まって必勝の信念を過度に強調し杜撰な計画に対する疑念を抑えた。その結果が敗戦である。戦後70年を経て、視線の先を軍隊から企業に移してみてもよく似た光景を目にする。

現実の世の中の問題というものは、「正解があるかどうかわからない」ものである。ところが、定型的知識の記憶に優れる学校秀才は、自らの「成功体験」から「答えがあるかわからない問題」にはチャレンジしたがらない傾向が強い。

変化が目まぐるしい現代、「答えがあると分かっている問題」ばかりを手がける社員ばかりでは、新規事業はもとより、環境変化に俊敏に対応できる企業になることはできない。常にリスクを予測し続ける、「答えのない問題」を検討し続ける組織とスタッフが必要であり、「攻撃」ばかりではなく「守備」、つまり不測の攻撃に対応する「戦略代替案」を継続的に策定する、企業戦略策定体制の構築が肝要である。その要はリスクマネジメントなのである。

今回のまとめ

リスクマネジメントを進めていくとき重要なことは、「プラン（計画）は、1つではなく、『想定（ベスト、中間、ワースト）』に基づき、必ず3つ構築すること」である。

「保険の殿堂」とも、世界中の保険（損害保険）が最後に行き着くところ」と評されるロンドンのロイズ（Lloyd‘s of London）を中心としたロンドン保険マーケットに拠点を置く、ロイズをはじめ世界の名だたる保険会社の「事業計画」は、必ずこの3つの想定に基づき作成される。

「想定を上回る業績をあげることができた」と多くの日本企業の喜ぶ姿とは正反対に、「ベスト以上の業績が出る」のは、想定以上に企業内部、外部環境が変化しているため、企業のどこかに「歪みが生まれている証し」であり、「早晩大きな問題となる」と考えるためのベンチマークを設定して、「大きな問題となる可能性を生み出しかねない、企業の行き過ぎた事業行動に歯止めをかけるため」である。

キャプティブ設立の際にも、この考え方は「シミュレーション」の際、重要な検討事項となるものである。

執筆・翻訳者：羽谷 信一郎

English Translation

Corporate Strategy 7 – “Football in the First Year of Man’en”

It was in 1860, the first year of the Man’en era, that the Kanrin Maru left Uraga with the American mission. One of Kenzaburo Oe’s best-known novels, “Football in the First Year of Man’en,” was set in that year. A group of young men who were frustrated by the security movement gathered and formed a football team and started a strange political movement. Eventually, a riot similar to the “revolt in the village in the first year of Man’en,” which is intertwined with the lives of the characters in this excellent work.

1. What is the origin of football (soccer)?

It is still fresh in our minds that the FIFA (Federation Internationale de Football Association) World Cup, the first ever to be held in Eastern Europe, was held in Russia from June 14, 2018 and caused a great deal of excitement throughout Japan. There are many theories as to the origin of soccer, but the most common theory is that it originated in England during the Middle Ages as a religious game in which players moved a ball to a predetermined point in each other’s villages. There were no “rules” and no restrictions on the use of the ball’s legs. The number of participants was not fixed because it used a large space in an agricultural area. However, the common denominator in all the regions was “whoever gets the first goal wins”.

There were many incidents of confusion caused by the excited players and supporters, and each time a “football ban” was imposed, but the popularity of the game did not wane, and it spread mainly through public schools and boarding schools for children from good families, and eventually the Football Association (FA) was established, which led to the establishment of the Football Association. The first football tournament, the FA Cup, was held in 1872, leading to the first FIFA World Cup in 1930.

2. Strategy” rooted in sport

When you watch football games, you see a lot of player changes. Further to changing players, there are many “offensive and defensive fighting sports” in the West that divide the game into two phases of the game. Cricket is said to have been started by shepherds to relieve their workloads. Baseball has its origins in a ball game called “town ball,” which was played in England at “town meetings” when people gathered in a meeting place to discuss town administration. American football, which took the rules of rugby and made them into a unique American football game. The common feature in all of these games is the concept of “offense and defense”.

The concept of “sport” did not exist in Japan until the end of the Edo period, when it was introduced to Western culture. Sumo wrestling, which was born as a way of resolving village disputes, is more of a “Shinto ritual” than a sport. All the other martial arts were “individual” sports, and there were no group sports like the ones in the West. Therefore, the idea of alternating offense and defense was not born.

3. Alternating commanders

The U.S. Navy adopted this “replacement concept” as its “strategy” in the Pacific War. Commander-in-Chief of the Pacific Fleet Nimitz had two admirals carry the carrier force commander. At regular intervals, they switched to the front and rear, and renamed the fleet accordingly.

As the chief of operations of the U.S. Navy, Admiral King replaced the core personnel of the operations department with front-line personnel one after another within a year or so. It is said that this made it possible to select the best staff members and to constantly introduce a sense of tension to the front lines, making it possible to formulate rational operations. This was a big difference from the Japanese military, which was often influenced by the ideas of specific individuals, as in the case of the Imphal campaign.

The assumption of the Japanese military strategy was not based on the obvious: “Humans get tired, so we must give them a break. The biggest battleground of the air war was the Solomon Islands in the Pacific. Japanese pilots would go to war every day. U.S. troops are on a six-week sortie followed by a full week of leave. After the leave, they receive two weeks of training, which is repeated three times. In other words, after 18 weeks on the front lines, they can return home. It should have been obvious that this difference would have had a huge impact on the war effort, but it continued to be ignored.

4. Develop a contingency plan.

The Japanese military could not forget the “successful experience of the Russo-Japanese War”. No matter how many times they failed, they acted the same way and repeated the same mistakes.

But the Allies were different. After losing their most advanced warships to aircraft at Pearl Harbor and at the Battle of Malaya, they were quick to “convert to an airborne force”. While the Japanese lacked logical thinking, the Allies were logical and positivist. As a result, the Japanese forces were able to demonstrate their strength within the existing strategic framework, but were unable to formulate a completely different strategy once their assumptions were broken.

Strategic alternatives for this contingency are called contingency plans. In advance, the contingency plan identifies the risks that may occur, and if these risks materialize, it examines and formulates how to respond to them.

In the Japanese military, however, it was never created because “to consider the failure of an operation is to have doubts about the success of the operation, which contradicts the belief in a must-win situation and affects morale”. Furthermore, poor information gathering and emotional underestimation of enemy forces combined with an overemphasis on the belief in victory and a sloppy plan to suppress doubts about the sloppy plan. The result was the defeat of the war. Seventy years after the war, if we shift our gaze from the military to the corporate world, we see a similar scene.

The problems of the real world are such that it is impossible to know if there is a right answer or not. However, those who are gifted in school and have a good memory for standardized knowledge tend to be reluctant to take on problems for which they do not know the answer, based on their own “success” experiences.

In today’s world of rapid change, it is impossible for a company to be agile enough to respond to environmental changes, let alone new business, if all the employees are working on problems that are known to have answers. A corporate strategy formulation system that constantly anticipates risks and continuously examines problems for which there is no answer is essential. The key to this is risk management.

Summary of this issue

When promoting risk management, it is important to build three plans based on assumptions (best, middle and worst), not just one.

The business plans of Lloyd’s of London and other world-renowned insurers, particularly Lloyd’s of London, described as the “Hall of Fame of Insurance” and “the last stop for insurance (property/casualty) around the world,” are invariably based on these three assumptions.

Contrary to many Japanese companies’ rejoicing at “outperforming expectations,” “outperforming the best” is a “sign of distortion” somewhere in the company because the internal and external environment has changed more than expected, setting benchmarks for what they believe will be “a big problem sooner or later” and “to put a stop to the company’s excessive business behavior that could create a big problem”.

This concept is an important consideration in the establishment of a captive, as well as in the “simulation” process.

Author/translator: Shinichiro Hatani