For those who prefer to read this column in English, the Japanese text is followed by a British English translation, so please scroll down to the bottom of the Japanese text.

「では、日本軍の失敗がどうして現代の組織にとって関連性を持ちうるのか、また教訓となりうるのか。そもそも、軍隊とは、近代的組織、すなわち合理的・階層的官僚組織の最も代表的なものである。戦前の日本においても、その軍事組織は合理性と効率性を追求した官僚組織の典型と見られた。しかし、この典型的官僚組織であるはずの日本軍は、大東亜戦争というその組織的使命を果たすべき状況において、しばしば合理性と効率性とに相反する行動を示した。つまり、日本軍には本来の合理的組織となじまない特性があり、それが組織的欠陥となって、大東亜戦争での失敗を導いたと見ることができる。」

「日本軍の組織的特性は、その欠陥も含めて、戦後の日本の組織一般のなかにおおむね無批判のまま継承された、ということができるかもしれない。たとえばそれは、企業のリーダーが自己の軍隊経験を経営組織のなかに生かそうとしたり、経営のハウ・ツーものが日本軍の組織原理や特性を半ば肯定的に説明しようとする傾向などに、見ることができる。」

「しかし、問題は危機においてどうだったか、ということである。危機、すなわち不確実性が高く不安定かつ流動的な状況―それは軍隊が本来の任務を果たすべき状況であった―で日本軍は、大東亜戦争のいくつかの作戦失敗に見られるように、有効に機能しえずさまざまな組織的欠陥を露呈した。」

（「失敗の本質」日本軍の組織的研究（ダイヤモンド社））

1．日本企業の組織的体質

上記は「失敗の本質」の序章「日本軍の失敗から何を学ぶか」から引用したものである。「経営コンサルタントのバイブル」とも呼ばれ、多くの経営コンサルタントが幾度も読み返したものと言われている名著である。

ここで分析されているものは、「組織そのものが持つリスク」であり、冒頭の引用のように「日本軍の組織的特性は、その欠陥も含めて、戦後の日本の組織一般のなかにおおむね無批判のまま継承された」と日本の企業がはらむ組織のリスクについて言及している。「日本企業の組織に関するリスクマネジメントの教科書」となり得るものである。

太平洋戦争において日本軍がなぜ敗けたのかという点にその研究を絞り、不確実性の時代に生きる現代の組織一般にとっての教訓を与えるものである。そもそも組織は、その目的により二つに分類される。組織の構成員の満足追求のための「共同体」。これに対して、外的な目的を達成することを目的とした「機能体」である。後者に於いては、構成員の満足追求や親交はその手段であり、本来の目的は利潤の追求など、組織外の目的を達成することにある。この目的が遵守されている限り、組織は存続し発展する。

2．成功体験への埋没

しかし、組織は、自浄作用と外部からの監視を受け続けない限り、その組織の設立と同時に形態を変容させていくリスクを有している。組織倫理の頽廃である。本来、軍隊は国防・侵略戦争をその目的とする機能体であるが、専門教育を受けた職業軍人が登場することによって、彼らの共同体化、つまり「組織構成員の心地よさの追求」が始まったのである。能力や実績による抜擢人事を行わず、終身雇用と「卒業成績」等によって内部の出世競争を避けることが始まり、得点よりも無失点、実績よりも衆望がその出世を左右することになっていった。現代の会社に於いてもこれと同じことがないだろうか。

しかし、これだけでは、その機能の低下を説明できない。その背景にあった原因の第一が「成功体験への埋没」である。日本軍の成功体験は日露戦争である。陸軍は白兵戦で連続勝利を収め、海軍は日本海海戦の艦隊決戦で勝利した。

日本軍はこの成功体験を忘れることができなかった、何度失敗しても同じ過ちを繰り返した。しかし、一方連合国側は違った。真珠湾、マレー沖海戦で最新鋭の戦艦二隻を失った彼らは、戦訓を学び、すばやく「航空主兵への転換」を図った。日本軍が組織に共有されるべき論理的方法論を欠いていたのに比べ連合国側は、まさに論理的実証主義を展開していった。

日本軍には「指揮官・参謀・兵ともに既存の戦略の枠組みのなかでは力を発揮するが、その前提が崩れるとコンティンジェンシー・プランがないばかりか、まったく異なる戦略を策定する能力がなかった」（「失敗の本質」）

戦術の失敗は戦闘で補うことはできない、無論戦略の失敗を戦術でおぎなうことができないのは自明である。しかし、この轍を踏む企業が如何に多いことか。戦後の花形であった石炭産業の凋落。ICのトップ企業も真空管の製作会社ではない。

現実の世の中の問題というものは「正解があるかどうかわからない」ものである。ところが、試験が上手で一流大学を出た成績優秀者は、その成功体験から答えがあるかわからない問題にはチャレンジしたがらない傾向が強い。環境変化が目まぐるしく起きている現代、答えがあると分かっている問題ばかりを手がける社員ばかりでは新規事業はもとより、環境変化に対応する強靭な企業にしていくことはできない、企業でも同様である。そのような「人事リスク」また「成功体験への埋没リスク」を鋭敏に見て対応すること、これも経営者がなすべき「リスクの評価と対応」ではないだろうか。

今回のまとめ

企業戦略の基本は「脅威」（マイナス要因）と「機会」（プラス要因）を具に分析、対応策を、戦略、戦術、アクションプラン（行動計画）をそれぞれ策定していくことである。

お気づきであろう、「企業戦略はリスクマネジメントそのものである」ことを。しかし、リスクマネジメントに「目的と目標」の存在が無ければ、「ただの分析」に終わり、「木を見て森を見ない結果」が報告されていくことになる。「毎年リスクマネジメントのマニュアルは作り直してリスク対応には努めているのですが・・」ということになってしまい、「いざ」というときに「役に立たないモノ」となってしまう。

だからこそ、本コラムで述べてきたが、「リスクマネジメントをおこなう以上、目標を立てなければならない」のである。究極のリスクマネジメントの目標は、「自社でリスクを取ること」を前提にした手段である、「キャプティブの設立」である。

このキャプティブの設立という目標が、リスクマネジメントを本格的かつ的確に進めるためにはどうしても必要なのである。「『指揮官』である経営が率先して積極的に関与しなければ、本当のリスクマネジメントはできない」とグローバル・リンクが考える理由がここにあるのである。

執筆・翻訳者：羽谷 信一郎

English Translation

Risk Management 60-Risks associated with the organisational characteristics of Japanese companies

”How, then, can the failures of the Japanese military have any relevance or lessons for modern organizations? To begin with, the military is the most representative of a modern organization, a rational and hierarchical bureaucracy. Even in pre-war Japan, its military was seen as the epitome of a bureaucratic organization that pursued rationality and efficiency. However, the Japanese military, which was supposed to be this archetypal bureaucracy, often behaved in ways that were at odds with rationality and efficiency in the context of its organizational mission in the Greater East Asia War. In other words, the Japanese military had characteristics that did not fit in with its inherently rational organization, and these can be seen as organizational deficiencies that led to its failure in the Great East Asia War.”

”It might be argued that the organizational characteristics of the Japanese military, including its flaws, were inherited by post-war Japanese organizations in general, largely uncritically. This can be seen, for example, in the tendency of corporate leaders to apply their military experience to management organizations, and in the tendency of management how-to’s to explain the organizational principles and characteristics of the Japanese military in a half-positive light.”

”The question, however, is what happened in the crisis. In the crisis, a situation of high uncertainty, instability and flux – a situation in which the army should have performed its duty – the Japanese military failed to function effectively and exposed a variety of organizational deficiencies, as evidenced by some of the operational failures of the Greater East Asia War.”

(“The Essence of Failure”, The Japanese Army’s Organizational Study (Diamond,Inc.))

1. The organisational structure of Japanese companies

The above is taken from the preface of “The Nature of Failure”, “What Can We Learn from the Failures of the Japanese Army? It is also called the “management consultant’s bible” and it is said that many management consultants have read it over and over again.

The book analyzes the “risks of the organization itself,” and as the quote at the beginning of this article suggests, “the organizational characteristics of the Japanese military, including its deficiencies, were inherited by Japanese organizations in general in the post-war era without much criticism. The book could be considered a “textbook of risk management for Japanese organizations”.

The book focuses on the reasons for the Japanese military’s defeat in the Pacific War and offers lessons for organizations in general in this era of uncertainty. In the first place, organizations are divided into two categories according to their purpose. The “community” is for the purpose of pursuing the satisfaction of the members of the organization. On the other hand, it is a “functional body” whose purpose is to achieve an external purpose. In the latter case, the pursuit of member satisfaction and friendship are the means to that end, while the original purpose is to achieve an objective outside the organization, such as the pursuit of profit. As long as this purpose is observed, the organization will survive and develop.

2. Immersion in success stories

However, unless an organization continues to purify itself and be subject to external scrutiny, it risks transforming its form as soon as it is established. This is a decadence of organizational ethics. But with the advent of professionally educated professional military personnel, the military has begun to become more communal, or in other words, the “pursuit of comfort for its members”. Instead, they began to avoid internal competition for career advancement by hiring for life and “graduation results”, etc., and their success was determined more by no points than by scores and more by popularity than by achievements. Isn’t this the same thing true in today’s companies?

But this alone does not explain the decline in its functioning. The first cause behind this was “buried in success stories”. The Japanese military’s success story was the Russo-Japanese War. The Army won a series of victories in the Russo-Japanese War, and the Navy won the Battle of the Sea of Japan in a fleet battle.

The Japanese army could not forget this successful experience, they repeated the same mistakes again and again. The Allies, on the other hand, were different. At Pearl Harbor, and having lost two of their most advanced battleships at the Battle of Malaya, they learned the lessons of war and quickly “converted to an airborne force”. Having lost two of their most advanced battleships at Pearl Harbor and the Battle of Malaya, they learned the lessons of war and quickly “converted to an airborne force”. While the Japanese lacked a logical methodology to be shared by the organization, the Allies developed a truly logical positivism.

In the Japanese Army, “commanders, staffs, and soldiers were all powerful within the framework of the existing strategy, but when that premise was broken, not only did they lack a contingency plan, they lacked the ability to formulate an entirely different strategy” (“The Essence of Failure”).

The failure of tactics cannot be compensated for in battle, and it is obvious that tactics cannot compensate for the failure of strategy. But how many companies have made this mistake?The decline of the coal industry, which had been the flower of the post-war era; even the top IC companies are not vacuum tube manufacturers.

The problems of the real world are such that it is impossible to know if there is a right answer or not. However, those who are good at the test and graduated from top universities tend to be reluctant to take on problems for which there may be no answer, based on their experience of success.In this day and age of rapid environmental change, it is impossible to build a robust company that can respond to environmental changes, let alone a new business, if all the employees are working on problems for which they know the answers. The same is true for companies. I believe that keenly observing and responding to such “personnel risks” and “risks of being buried in successful experiences” is the same kind of “risk assessment and response” that management must make.

Summary of this issue

The basis of corporate strategy is to analyze threats (negative factors) and opportunities (positive factors) and then develop strategies, tactics, and action plans to deal with them, respectively.

As you may have noticed, corporate strategy is risk management itself. However, if there are no objectives and goals in risk management, it will only be an analysis, and the result will be a report that looks at the forest for the trees but does not see the forest for the trees. The result is that the company will end up with a risk management manual that is redesigned every year to deal with the risk, but it will be useless when the need arises.

This is why, as I have said in this column, “As long as you are engaged in risk management, you must set goals. The ultimate goal of risk management is the establishment of a captive, which is a means of taking risks in-house.

This goal of establishing a captive is inevitably necessary for risk management to proceed in earnest and accurately. This is why Global Link believes that true risk management cannot be achieved unless management, as the commander in chief, takes the initiative and is actively involved.

Author/translator: Shinichiro Hatani